Ben Odell analiza en Open Gardens qué lecciones dejó el fracaso de las MCN y por qué la alianza entre Lyrical Lemonade TV y Lighthouse Studios marca el camino de hacia dónde pueden ir las colaboraciones entre industria tradicional y creator eocnomy.
Hace unos 3,5 millones de años, una pequeña pero mutación apareció en la mano humana: el pulgar oponible. Nada dramático. No era un órgano nuevo. No era una revolución en la biología de la especie. Solo un cambio sutil en un dedo que desbloqueó el uso de herramientas, la destreza manual y, eventualmente, la civilización.
Es que el mejor trabajo de la evolución rara vez se ve como un rayo. Se ve como un pulgar. Y recientemente he estado pensando en Lighthouse Studios de la misma manera.
Cuando anunciaron la alianza entre Lyrical Lemonade TV y Lighthouse Studios en SXSW en marzo, la cobertura fue la esperable. Un nuevo estudio de creadores. Una colaboración con Cole Bennett. Una red de YouTube con programación. Publicado, registrado, siguiente tema.
Pero yo no podía dejar de pensar en las implicaciones estructurales de lo que realmente están haciendo, porque más allá del anuncio hay un modelo que reorganiza varias suposiciones clave sobre cómo se construye, se posee y se monetiza el contenido de creadores. No es una revolución. Pero podría ser, simplemente, un pulgar oponible.
Así que fui más a fondo. Hablé con Akshay Mehta, CEO de Lighthouse Studios (LHS). Me senté a entender la arquitectura financiera. Y seguí haciéndome la misma pregunta: ¿qué es realmente lo diferente aquí? Y la respuesta, cuando se hizo evidente, me sorprendió.
AP/DP: la era que se equivocó
Cuanto más tiempo paso observando cómo se organiza la creator economy, más tiendo a dividir su historia en dos eras. Antes de la pandemia y después de ella. AP y DP.
Y la línea no es arbitraria. La pandemia no solo aceleró el consumo digital, también terminó de derrumbar lo que quedaba de la idea de que los medios tradicionales y los digitales eran dos mundos separados que convergían lentamente. Pero la convergencia no era lenta. Llevaba años en marcha, y la pandemia simplemente hizo visible ese timeline.
Lo que parecía dos bandos que ocasionalmente se prestaban cosas, en realidad es un solo ecosistema reorganizándose en tiempo real.
La era AP tuvo su propio intento de escalar. Las multi-channel networks. Efectivamente, las MCN, fueron la primera apuesta institucional seria a que el contenido de creadores podía organizarse en algo que se pareciera a un negocio de medios. Y por un momento, pareció que podían tener razón.
Disney pagó US$ 500 millones por Maker Studios. DreamWorks compró AwesomenessTV. AT&T armó su propio portfolio. La lógica era seductora: agregas suficientes canales de creadores, empaquetas ese alcance para los anunciantes, y tienes un nuevo tipo de canal de televisión.
El fallo fatal no fue que las MCN pensaran en pequeño. Fue que pensaron demasiado como las compañías que las estaban comprando. Intentaron poseerlo todo. Integraron a las marcas antes de que el contenido supiera qué era. Monetizaron el alcance antes de construir algo en lo que valiera la pena quedarse. Y cuando YouTube endureció sus políticas de monetización, cuando las crisis de brand safety cambiaron el comportamiento de los anunciantes, cuando los creadores entendieron que no necesitaban intermediarios para acceder a su propia audiencia, el modelo colapsó.
No lentamente. Rápidamente.
Machinima, que llegó a ser una de las presencias más dominantes de YouTube con más de 12 millones de suscriptores, terminó con todo su catálogo archivado en privado tras pasar por una serie de reorganizaciones dentro de Warner Bros.
AwesomenessTV cambió de manos tres veces en cinco años (DreamWorks, NBCUniversal, Viacom) y acabó integrada en las operaciones de estudio de Paramount, apenas reconocible como la red de creadores Gen Z que fue al inicio.
La era MCN no terminó con un colapso puntual, sino con una absorción institucional progresiva que volvió irreconocibles la mayoría de sus activos originales.
La lección, vista en retrospectiva, es evidente: no se puede construir un negocio de creadores sostenible extrayendo valor de los creadores. Hay que crearlo con ellos.
Y lo que se está construyendo ahora es otra cosa. No revolucionario en el sentido inflado que suele usarse en esta industria, sino evolutivo en el sentido que realmente importa: alguien miró lo que no funcionó, entendió por qué, y tomó decisiones diferentes.
El modelo que nadie ha construido todavía
Ya he escrito antes sobre el campus de The Lighthouse y sobre el ecosistema de Whalar Group que lo rodea. Si es la primera vez que lees esto, la versión corta: Neil Waller y James Street construyeron Whalar como una agencia integral de creadores, y The Lighthouse, un campus físico para creadores en Venice y Brooklyn, es la expresión más visible de su tesis de que la creator economy necesita infraestructura real, no solo acceso a plataformas. LHS es el brazo más reciente de ese ecosistema.
LHS está haciendo algo lo suficientemente distinto a nivel estructural como para merecer su propio vocabulario. Llaman a su unidad central YouTube Network Channel, o YNC: un canal digital diseñado desde cero, copropiedad con un creador ancla, con una parrilla completa de programación original con una frecuencia semanal, financiada íntegramente por LHS.
La comparación que hacen, de forma explícita, es con lo que las MCN no fueron: copropiedad en lugar de extracción, financiación de producción en lugar de hazlo tú mismo, programación curada en lugar de uploads desordenados.
El primer YNC es Lyrical Lemonade TV, construido en alianza con Cole Bennett. Si no lo conoces, ya lo mencioné brevemente cuando se anunció LHS: es el fundador de Lyrical Lemonade, de 29 años, que empezó como blogger musical adolescente en Chicago y terminó construyendo una de las plataformas culturales más influyentes del hip-hop. Casi 25 millones de suscriptores. 13.000 millones de visualizaciones acumuladas. Un festival, Summer Smash, que reunió a unas 120.000 personas en 2024 y 100.000 asistentes presenciales en 2025, con otros 4,8 millones de visualizaciones en streaming. Artistas como Drake, Juice WRLD o Eminem han pasado por sus vídeos. La marca es real, la audiencia es real, y la autoridad cultural está ganada.
Sobre esa base, LLTV está construyendo una parrilla estructurada: el objetivo es llegar a 14 episodios semanales repartidos en 14 shows, durante 48 semanas al año. Los formatos son variados: un late night, una serie de viajes, una serie de freestyle en vivo, documentales en formato corto, historias de barrios de Chicago. Cole Bennett produce ejecutivamente y cura todo, apoyándose en creadores que reflejan su sensibilidad y expanden la conversación cultural que lleva años construyendo.
Neil Waller lo definió ante mi clase en Columbia el año pasado como construir “un algoritmo impulsado por humanos, en lugar de uno impulsado por máquinas”.
Esa idea resume perfectamente la lógica de programación. El algoritmo de YouTube decide qué se muestra en función de señales de engagement. La apuesta de LHS es que una sensibilidad curatorial humana, un tastemaker con autoridad cultural real, puede hacer ese trabajo mejor que el algoritmo por sí solo, y que el resultado es algo más duradero.
El posicionamiento en el mercado es deliberado. En un entorno competitivo que va desde creadores individuales hasta plataformas de streaming completas, LHS apunta a un espacio que está hoy vacío: el de networks de alto volumen y programación diversificada.
MrBeast y Dude Perfect ocupan el extremo blockbuster de escala individual. Netflix y Amazon dominan el contenido premium de bajo volumen y alto coste. Barstool, Complex o Sidemen están en el medio.
LHS está construyendo algo que no encaja del todo en ninguna de esas categorías.
La decisión más importante que han tomado (y que nadie contó)
Esto es lo que me resulta más interesante de cómo está operando LHS, y es lo que nadie destacó en SXSW: todavía no están integrando marcas. Es una decisión estratégica deliberada, y la expresión más clara de la filosofía detrás del modelo.
Akshay Mehta me lo explicó así:
“Queremos asegurarnos de no depender de una marca para financiar la producción, para poder proteger la creatividad por encima de todo y producir contenido auténtico que realmente conecte con la audiencia. Como somos nosotros quienes financiamos, nuestro compromiso es a largo plazo”.
Ellos son quienes financian. No la marca. No el anunciante. LHS está poniendo su propio capital, respaldado por inversión de Whalar Group, y construyendo el contenido antes de saber exactamente cómo serán los retornos comerciales.
Los acuerdos con marcas llegarán después, cuando los shows ya tengan voz propia y audiencia. La lógica es clara: el contenido consistente y auténtico construye una relación con la audiencia que, con el tiempo, permite capturar inversión publicitaria premium, pero solo si se le da espacio para desarrollarse sin un sponsor condicionándolo desde el inicio.
Esto es exactamente cómo construye un creador. No aceptar un patrocinio antes de saber qué es tu canal. Publicas, iteras, aprendes con tu audiencia. Descubres qué funciona antes de monetizarlo. Todos los creadores que han construido algo duradero han pasado por ese proceso. Los que aceptaron dinero de marcas demasiado pronto, antes de encontrar su voz, terminaron haciendo contenido que servía más a la marca que a la audiencia. Y la audiencia lo notó.
LHS está aplicando esa lógica a escala industrial. La diferencia es que, en lugar de un creador subiendo vídeos con su propio dinero, tienes un estudio financiado y eligiendo retrasar ingresos comerciales para dejar que el contenido respire.
Esto conecta directamente con algo que escribí la semana pasada en The Specific is Universal, donde Matt Ford, co-head de digital studio en Sony Pictures, lo resumía así:
“Si tienes el 100% de algo que vive en social y solo puedes monetizarlo en social, está bien, pero hay un techo. Si tienes el 50% de algo que puede crecer más y escalar globalmente, eso probablemente sea mejor, porque no tiene techo”.
Ford hablaba de la lógica de acuerdos entre creadores y estudios, pero el principio aplica aquí. LHS no está quitando valor a los creadores, está construyendo algo más grande con ellos. El retraso en la entrada de marcas es la prueba de ese compromiso. No proteges el proceso creativo de un creador para explotarlo después. Lo proteges porque lo que estás construyendo juntos solo tiene valor si es auténtico.
Akshay me dijo que ya están viendo señales positivas. Los ingresos mensuales están creciendo, no por nuevos contenidos, sino por consistencia. Simplemente cumplir con una frecuencia regular ya está construyendo hábito en la audiencia.
“Cuando lancemos nuevos shows en mayo, creo que veremos validación muy rápida”.
En los primeros 12 a 18 meses no están mirando rentabilidad. Están mirando formación de hábito: llegar a dos shows diarios y sostener ese ritmo durante al menos un año más.
Hay también una metodología de programación detrás de esas decisiones. Akshay me habló de aplicar lógicas televisivas, esa forma de pensar en parrillas que definió durante décadas la TV lineal, combinadas con análisis más recientes sobre comportamiento de audiencia. Distintos formatos funcionan mejor en distintos momentos de la semana. La audiencia que consume cierto tipo de contenido un lunes busca otra cosa un jueves por la noche. Construir hábito implica entender esos patrones y programar en función de ellos.
El fantasma de las MCN (y por qué esta vez es diferente)
Cualquier inversor que mire esto pensará en Maker Studios. Cualquier periodista hará la comparación con las MCN. Es la pregunta obvia, y merece una respuesta directa.
La respuesta de Akshay:
“Lo más importante es que estamos creando un hogar único con la voz de los creadores en el centro. Tratamos a los creadores como creadores, no como influencers o socios de marketing. Nos enfocamos en ellos como productores creativos reales, no en intentar captar, adquirir, licenciar o apropiarnos de sus marcas”.
Esa es la diferencia filosófica. Pero también hay una diferencia estructural clave: el modelo de propiedad. Mientras que las MCN tomaban un porcentaje de ingresos sin dar participación real en lo que se construía, LHS es copropietaria de los YNC con los creadores ancla. Los creadores participan en el upside. No solo cobran por producir contenido, tienen propiedad real sobre el activo. LHS financia los costes de producción, los creadores cobran dentro de esos presupuestos, y la rentabilidad a largo plazo se comparte.
Es un contrato realmente distinto al de la era MCN. Pero la respuesta más profunda es lo que Akshay llama el argumento de segunda generación.
“En 2015, a los youtubers se los trataba más como socios publicitarios que como la próxima generación de talento creativo”, me dijo. “Se asumía que el número de visualizaciones o de suscriptores se traduciría automáticamente en éxito en medios tradicionales”.
Empresas como Maker Studios o AwesomenessTV intentaron acelerar ese salto, empujando a los creadores hacia formatos tradicionales sin entender del todo qué los hacía poderosos: la relación directa, sin intermediarios, entre creador y audiencia.
La segunda generación, dice, aprendió de eso.
“Esta generación no está dejando YouTube para ir a lo tradicional. Se queda en YouTube mientras empieza a tomar el control del ecosistema tradicional”.
Entienden que su poder está en esa relación directa con la audiencia, y que cambiarla por un acuerdo de desarrollo o un piloto es un mal negocio.
Los medios tradicionales se han vuelto lentos y pesados. Las audiencias de YouTube han madurado. La brecha de CPM entre YouTube y la TV conectada se está cerrando. Las condiciones que hicieron fracasar el primer intento ya no son las mismas.
Esa es la diferencia en la era DP. El mercado se movió. Los creadores se movieron. El capital empieza a moverse. LHS apuesta a que está lo suficientemente temprano como para construir la infraestructura antes de que todos lleguen a la misma conclusión.
Siendo honestos…
Por más que me fascine, hay que ser honestos con los riesfos de este modelo. El modelo financiero es ambicioso. El camino a la rentabilidad depende de que los CPM de YouTube sigan acercándose a los de la TV conectada, algo razonable viendo la tendencia, pero una apuesta al fin. Depende de que los acuerdos con marcas lleguen en tiempo y forma, una vez que el contenido se consolide. Depende de que los creadores ancla mantengan el compromiso en un modelo de recuperación de inversión que requiere paciencia antes de ver retornos significativos.
La integración con el campus de The Lighthouse también está en una fase temprana. LLTV opera principalmente desde Chicago, porque ese es el universo de Cole Bennett. Venice y Brooklyn forman parte de la arquitectura a largo plazo, pero hoy la conexión entre la infraestructura física y el estudio es más conceptual que operativa. El plan de usar la comunidad del campus como audiencia inicial y circuito de feedback creativo es prometedor, pero aún es eso, un plan.
Y está la realidad más básica: este modelo no tiene precedentes directos. Ellos mismos lo reconocen. Historial operativo limitado, sin estados financieros auditados, proyecciones sin benchmarks comparables. Cuando le pregunté a Akshay de dónde viene su convicción, su respuesta fue reveladora: “Solo tienes que pasar algo de tiempo con el equipo de LLTV para confiar”. Es una apuesta en las personas, no en un proof of concept. Y así funcionan las primeras etapas de cualquier modelo realmente nuevo.
El pulgar
La primera generación de youtubers quería que Hollywood los tomara en serio. Cruzaron de lado, presentaron pilotos, firmaron acuerdos de desarrollo, intentaron traducir su fama en algo que el sistema tradicional validara. Algunos lo lograron. La mayoría descubrió que lo que los hacía poderosos en YouTube, la relación directa con la audiencia, era justamente lo que el sistema tradicional les pedía sacrificar.
La segunda generación no está dispuesta a hacer ese intercambio. Se queda en YouTube y está construyendo la infraestructura que antes era exclusiva de Hollywood: financiación de producción, lógica de programación, escala de distribución, propiedad intelectual, todo dentro de la creator economy y en sus propios términos.
Eso es lo que está construyendo LHS. No una nueva MCN. No un canal de cable disfrazado de YouTube. Algo que toma la lógica de programación de la televisión lineal, la disciplina de parrilla, la creación de hábitos, la cadencia semanal, pero con una filosofía de propiedad completamente distinta y una relación radicalmente diferente con los creadores.
¿Está probado? No. ¿Tiene precedentes? Tampoco. Pero las condiciones que hicieron fracasar el primer intento son hoy diferentes. YouTube es la plataforma número uno en televisores conectados. La brecha de CPM se está cerrando. La segunda generación de creadores entiende de dónde viene su poder. Y, por primera vez, alguien está construyendo la infraestructura para apoyarlos, no para extraer valor de ellos.
No es una revolución. Es una evolución. Pero quizá es la correcta.
