En su nueva etapa, Paramount Global busca espejar en América Latina la eficiencia que consigue en Estados Unidos con una estructura de producción integrada. “¿Cómo generamos un ‘Yellowstone’ en nuestros territorios locales?”, se pregunta Darío Turovelzky, uno de Los 100 de Cveintiuno.
En los años 80, Darío Turovelzky era un niño que se pasaba el fin de semana entero saliendo de una película y entrando a otra en los cines de la calle Lavalle cuando su padre llegaba de Brasil a visitarlo a Buenos Aires. Y cuando en los 90 alguien famoso iba a comprar comida al negocio de su madre, él se guardaba el número de teléfono en su agenda.
Tres décadas después, el ejecutivo argentino asegura seguir sintiendo fascinación por las historias, por quienes las cuentan y, sobre todo, por su capacidad de “hacer sentir cosas en la gente”.
Antes de convertirse en vicepresidente ejecutivo (EVP) de Broadcast y Studios para América Latina de Paramount Global, Turovelzky recorrió un camino exento de atajos.
Sin una familia de contactos en la industria televisiva, siendo un adolescente lanzó un programa de radio con sus amigos del barrio bonaerense de Flores. Luego consiguió un trabajo como telefonista en ‘Día D’, programa del periodista Jorge Lanata en América Televisión, y así fue ascendiendo en una carrera que incluyó todos los escalafones de la producción en el canal de TV abierta Telefe y en Azul Televisión, 10 años en la productora RGB de Gustavo Yankelevich, y en 2012 su vuelta ya definitiva como gerente de Programación a Telefe, donde vivió el proceso de venta a ViacomCBS, luego convertida en Paramount.
2023 fue un año especial. En su proceso de ajuste y ante un escenario económico incierto, la industria global del contenido sufrió, y Paramount Global no resultó ajena al vendaval. Tras despidos, recortes y movimientos estratégicos, la compañía estadounidense emprendió su propia reestructura que implicó promover a Turovelzky en julio a su actual puesto.
Desde allí, hoy lidera el negocio y las operaciones de los canales de TV abierta del grupo en la región (Telefe en Argentina y Chilevisión en Chile), y también la división de contenidos originales en Latam desde los Paramount Television International Studios (PTIS), lanzados en mayo de este año como continuación de los anteriores VIS.
Sin embargo, la naturaleza interconectada de Paramount lleva a Turovelzky a estar también en contacto con un abanico muy amplio de verticales de negocio, como streaming (Paramount+ y Pluto TV), canales de TV paga, ingresos, licencias, consumer products, eventos, experiencias, deportes o afiliados.
“Hoy toco muchas áreas, pero esencialmente soy un storyteller”, se define el ejecutivo, líder de Los 100 de Cveintiuno.
En el último año vimos cómo varios majors están volviendo a negocios de los que Paramount nunca se fue. ¿El tiempo les dio la razón?
Estoy convencido de que si no hubiésemos explorado e implementado el ecosistema que tenemos hoy, nos hubiese costado mucho más atravesar estos últimos años.
Se ve muy claro en el caso de Chilevisión. Antes de la adquisición por parte de ViacomCBS en 2021, era un canal de TV abierta con su plataforma digital. Con la incorporación de Iñaki Vicente como director ejecutivo, Chilevisión pasó a ser una usina de líneas de negocio donde hacemos eventos, licencias, se generó un bloque Nickelodeon en televisión que eso representa después ventas comerciales de los productos infantiles, tenemos los deportes y los derechos de La Roja en todas sus divisiones, que eso a su vez sale por Pluto TV y por Paramount+… Esa visión 360 nos llevó a otro nivel a la hora de tener una medición de las audiencias y de convocar a partners y sumarlos a una propuesta mucho más integral o democrática.
El lanzamiento de los PTIS fue fruto de una fuerte reestructura. ¿A qué responde?
Tiene que ver con una estrategia global de la compañía. Hasta hace un tiempo se podían separar los mercados internacionales del doméstico de Estados Unidos, pero hoy la estrategia pasa por trabajar muy colaborativamente en todas las áreas: el desarrollo, el contenido, los negocios. Bajo el nuevo liderazgo de Pam Kaufman en los mercados internacionales, a esto le llamamos “One Paramount”.
Y esto a nivel del estudio PTIS significa que no funcione como una unidad vertical, sino intentar espejar en el resto de mercados el modelo de Estados Unidos, donde CBS Television y CBS Studios están embebidos en una estructura que eficientiza los recursos para producir para nuestras plataformas y también para terceros.
Se trata de buscar que, al igual que un contenido de Estados Unidos como ‘Yellowjackets’ o ‘Tulsa King’ funciona en todo el mundo, la película mexicana ‘Uno para morir’ funcione primero en su mercado y después en otros lados.
¿Seguirán produciendo para terceros desde PTIS?
Sí, pero el foco es Paramount+, que es una plataforma robusta y que necesita nutrirse de contenido de mercados estratégicos como México, Brasil o Argentina.
Tenemos los estudios de Telefe, los de Chilevisión y los TIS, liderados por Samuel Duque, que hoy es mi mano derecha en toda la operación de desarrollo, contenidos y producción del estudio.
¿Qué tipos de proyectos buscan producir en Latinoamérica?
Buscamos historias locales, con talentos locales, que sean drivers de suscripciones y de mantenimiento de suscripciones. Y capaces de generar franquicias. Hoy en Estados Unidos tenemos franquicias como ‘Yellowstone’, que después vienen ‘1883’, ‘1923’, y otras como ‘Tortugas Ninjas’, ‘Paw Patrol’, ‘Star Trek’… ¿Cómo generamos esto también en los territorios locales de América Latina?
Con los formatos lo estamos haciendo, como los ‘Shore’, que tienen versiones en Acapulco o Río, y en Paramount+ este año lanzamos la versión mexicana de ‘Drag Race’. Nos gustaría conseguir esto también en otros tipos de contenido.
¿Qué te aporta el liderar canales de TV abierta y a la vez unos estudios que producen para streaming?
Tener el doble bonete te da una visión mucho más macro de todos los negocios.
Hoy nuestros canales de TV abierta superan el 40% de share en Argentina y 30% en Chile. El poder de comunicación masivo, de expandir cualquier contenido, no lo tiene cualquier player de la industria.
Pero lo interesante es que nuestra operación de Argentina y Chile no se agota en la TV abierta, sino que plantea un ecosistema multiplataforma que abarca redes sociales, digital, streaming, TV abierta, cable, eventos, experiencias, consumer products, el estudio… Una vez que surge un contenido, ya empezamos a diseñar cómo se va a desparramar a través de todos esos puntos de contacto.
Porque hoy, aunque la TV sigue siendo un medio masivo, lo que vale es el contenido y cómo ese contenido atraviesa ese ecosistema para conectar con cada audiencia.
¿Cómo trabajan para llegar a las audiencias más jóvenes?
Desde un punto de vista de construcción de los contenidos, nosotros repetimos que somos generadores de experiencias. Y eso no tiene edad. A la gente poco le importa la construcción del contenido y la marca, lo que le importa es lo que le hiciste sentir: risa, llanto, un recuerdo nostálgico. En ese vínculo emocional es donde conectás.
¿Qué es lo que más disfrutas de tu trabajo?
Hoy toco todas las áreas, pero esencialmente soy un storyteller. Me apasiona contar historias y me encanta generar sensaciones en las audiencias. Tener la capacidad de contarlas y a la vez de pensar cómo llegarles y cómo monetizarlas es un desafío enorme que disfruto.
Pero no trabajo solo. Es una frase cliché pero cierta: yo brillo porque brilla el equipo. La clave del éxito, aunque es difícil hablar de claves, está ahí, en tener un equipo realmente ejecutivo, dedicado y comprometido. El share, el rating, los suscriptores y los ingresos son una anécdota. En esta compañía todos tenemos ganas de ganar.
¿Dónde están hoy tus mayores desafíos?
Estamos en una industria muy cambiante pero siempre digo que, sobre todo los latinos, tenemos tres grandes capacidades: adaptabilidad, flexibilidad y resiliencia.
El gran desafío está en cómo afrontar los cambios de la manera más fluida y orgánica posible sin dejar de ser disruptivo e innovador. Tener la capacidad de no enamorarnos de cosas que pueden cambiar muy rápidamente, pero con un horizonte muy claro. No podemos quedarnos atrás.
¿Qué querrías estar haciendo en cinco o diez años?
En los últimos diez años aprendí que, cuanto más metido estás en el negocio, menos capacidad tenés para generar, innovar y evolucionar. Y cuanto más podés disociarlo de otras partes de tu vida, más capacidad tenés de traer cosas nuevas a la mesa y de tener más perspectiva. Me encantaría estar dedicándole al trabajo la misma pasión de siempre, pero que el balance esté mucho más enfocado en los afectos.