Juan Ponce: piano y finanzas para entender cómo producir para streaming

Si Telemundo Streaming Studios (TSS) es un producto de su tiempo, por ser una usina de creación que busca impulsar el contenido original latino a través de la potencia global del streaming, tiene sentido que esté encabezada por Juan Ponce, un ejecutivo que mezcla en su ADN la música, la bolsa de valores y el branded content. Un ecléctico que tenía que estar como Líder de negocio de Los 100 de Cveintiuno. 

Juan Ponce

No es secreto que las escalas musicales están emparentadas con las expresiones matemáticas ni que la potencia de la creación está tan presente en los versos como en los números. Es el primer pensamiento cuando un estratega de la industria audiovisual como Juan Ponce, SVP & General Manager Telemundo Streaming Studios (TSS), admite: “Yo en realidad soy pianista. De chiquito fui muy artista, estuve en proyectos musicales, en coros, formé parte de bandas”. 

Es entendible: una sensibilidad artística para conectar el mundo creativo con el mundo de los negocios. Pero Juan lo lleva a otro nivel. “He hecho mucho zigzag en mi vida. En la universidad cambié de rubro a lo financiero, de hecho trabajé en la bolsa, en inversiones, venture capitals. Luego me mudé a mergers & acquisitions“. 

Con un trayecto profesional semejante, es inevitable preguntarse dónde entra Telemundo en la historia de Ponce. Según parece, la vida le ha permitido combinar lo mejor de esos mundos, en particular cuando “salió del Excel” para integrar ese conocimiento hardcore de las finanzas a la industria audiovisual en los albores del OTT. “En 2014, me salí para hacer una startup de generación de contenidos hispanos en Estados Unidos. Intenté ensamblar paquetes de contenidos para las plataformas de entonces, producía mucho branded content. Y así es como me encuentra Telemundo”, relata. 

Hoy, Ponce coordina equipos de desarrollo que denomina “content hubs” a lo largo de cuatro regiones: Estados Unidos, Latam Norte (México y Colombia), Cono Sur (Argentina) y España. Se define como un “editor” que acompaña a los creativos y argumenta citando a Jeff Bezos y Bob Iger. Además, afirma que rara vez ha vetado una idea, pero le gusta que le pongan en debate las que él propone. 

Tienes un background muy particular. ¿Cómo crees que te beneficia en tu puesto actual? 

El balance más grande es que tienes que ser tan eficiente como contundente en tu ejecución. Por un lado, la sensibilidad de hablar con los creativos y artistas. Los inversionistas de alta son gente muy inteligente y sensible, eso también ayuda. Por otro, tener la parte comercial para saber cómo asignar los recursos y tratar de sacar el mayor rédito, eso es importante en el caso de un estudio. Tenemos un músculo creativo poderoso, entonces mi rol es escucharlos, acercarles los recursos y traducir esa parte creativa dentro de un negocio para que sea sustentable para la compañía. Me ha ayudado desde el banking hasta la parte artística. 

En el día a día de TSS, ¿estás cerca del contenido? 

Depende de la región, en algunas estoy más involucrado que en otras. Pero la regla es que mis capitanes creativos, como son Sebastián Ortega y Pablo Culell de Underground y Carlos Quintanilla, tienen la confianza. Son expertos con una carrera tremenda. Pero tenemos una comunidad con mucho diálogo en las mesas creativas. Las aprobaciones pasan por mí, pero muy rara vez he vetado ideas, y me gusta que me debatan cuando traigo las mías. Hemos creado content hubs por género y tenemos conversaciones muy productivas. 

¿Cómo entienden el desarrollo de historias en las distintas regiones? 

Es una combinación entre hiperlocal, con incubadoras locales para que la historia se sienta orgánica, con equipos de análisis panregional, que van guiando y tienen ojos multirregionales. Si bien sacamos una historia de Argentina o de México, tenemos evaluadores de España que también pueden dar una visión objetiva sobre si la historia viajaría y entender las variables internacionales que puede enfrentar.  

¿Todos los hubs siguen la misma lógica? 

En Estados Unidos y Latinoamérica tenemos una presencia física, pero España funciona diferente a lo que habíamos pensado, ahora estamos entendiendo un poco más ese mercado. Vamos hacia un modelo más de coproducciones y partners estratégicos, en vez de tener servicios físicos, como en Argentina o México. Tenemos una incubadora de desarrollo y contratamos partners para el servicio, que incluyen estudios boutique súper establecidos. Además, también tenemos socios del lado del streaming para recibir contenidos, como Sky, Amazon y Netflix. 

‘Diario de un gigoló’, producción de TSS estrenada en Netflix

¿Cómo ves la actualidad del estudio? 

Un año y medio después de lanzar, estamos orgullosos. Ya estamos trabajando para cinco clientes, todos streamers, en las diferentes regiones. En España hemos avanzado un montón con copros, sumando socios con los que queremos trabajar. También estamos en conversaciones con Universal Studios Group para hacer algo en Estados Unidos hispano, un público que será nuevo para nosotros. 

¿Y cómo defines Estados Unidos hispano?

Es algo bonito, pues es una joya como mercado y como categoría. Usamos “US Hispanic” como término, pero es muy difícil definirlo como un monolito, no se puede hacer un paquetito de contenidos que encaje exactamente. Es muy complejo, es una audiencia que choca con las etiquetas. Para ese mercado, las historias deben tener líderes latinos pero con una aproximación de mercado general, más que por categorías. Deben tener valores y emociones apegadas a nuestra cultura, como comunidad, honor, familia. 

¿Tienen una línea de contenido que apunta directamente a ese público? 

Sí, una línea muy concreta con showrunners bastante establecidos, otras ideas incubadas nuestras y otras con Universal Studios. En conjunto, con NBC creemos que nos podemos acercar mucho más a ese público, a través de contenido que no se define inmediatamente como hispano. Creo que estamos logrando la combinación perfecta entre el conocimiento que tenemos de la audiencia, los showrunners de gran trayectoria y las producciones de estándar NBC. El cielo es el límite. 

TSS tiene como foco principal generar contenido para terceros. ¿Hay algún conflicto de interés en eso? 

Nuestro modelo sigue siendo exactamente el de Universal Studios Group: si bien tenemos responsabilidad como una de las divisiones de la compañía, no tenemos hoy en día first-look deals de exclusividad. Nos enfocamos en saber cuáles son necesidades de cada cliente. Como diría Jeff Bezos, somos obsesivos con el cliente. Cada uno tiene ciertas demandas y tratamos de dar soluciones customizadas. Seguimos siendo agnósticos. 

¿El cliente siempre sabe lo que quiere o hay que proponer? 

Es un balance de desarrollo que yo le llamo orgánico-inorgánico. Por un lado, tenemos las incubadoras de las diferentes regiones que traen ideas de nuestros autores, que las revisamos constantemente. Las mejores ideas son sembradas dentro de nuestro equipo. Luego recibimos demandas del cliente por géneros específicos para territorios determinados. Entonces, ponemos un challenge a esas incubadoras. Sobre esos disparadores vamos a un desarrollo inicial, se lo mostramos al cliente y así vamos avanzando. Siempre es una combinación de lo que me pediste exactamente, sumado a dos o tres ideas que yo ofrezco.  

¿Cómo analizas la evolución de los presupuestos y la demanda de contenidos en modo “burbuja”? 

Ya está pasando. Estos indicadores tienden a ser “light indicators“: cuando te dicen que habrá recesión, ya la estamos pasando. La contracción la empecé a notar a mediados del año pasado, en el segundo y tercer trimestre ya había una aversión al riesgo consistente de todas las plataformas. A principio de año se preguntaron: “¿Estamos produciendo demasiado? ¿Lo programamos en modo maratón o lo empezamos a programar separado?”. Y HBO Max y Apple están respondiendo cambiando y testeando nuevos modelos. Para mí, no es una contractura de precipicio, sino una normalización de volumen. Definitivamente era burbuja y ahorita está normalizándose un volumen mucho más saludable desde la demanda. Y desde la visión de la oferta, en algunos territorios era inoperable, una saturación tremenda, donde era difícil encontrar profesionales preparados y a presupuestos razonables. Se está estabilizando en general. 

¿Por dónde vislumbras las oportunidades para este año? 

Gracias a las plataformas, en general ya se compite a nivel global. El mayor reto para los clientes es producir un programa para México o Argentina y que termine viajando y siendo un éxito en Asia, por ejemplo. En nuestro caso, pasó con ‘Diario de un gigoló’, que viajó a lugares inesperados, incluso en lugares conservadores como Turquía, siendo un contenido tan sexual. Es la ausencia de fronteras que han generado los streamers. Habrá un crecimiento a partir de la “travelability“. Creo que el contenido iberoamericano, si se le da más atención dentro de la programación de las plataformas, viajará mucho más fuera de la región. 

Pina Mezzera 17-01-2023 ©cveintiuno

EN CONTEXTO