Como cabeza de toda la producción original de The Walt Disney Company Latin America, Fernando Barbosa tiene bajo su mando cuatro líneas de negocio y más de 200 títulos por cocinarse en Latam. Sus 20 años produciendo localmente y su filosofía, siempre agradecida y positiva, le otorgan una peculiar visión del talento, las ideas y la industria. Los 100 de Cveintiuno lo destaca como uno de los líderes de la región.
Las últimas cifras de The Walt Disney Company, publicadas en mayo por su CEO Bob Chapek, revelaban que la compañía actualmente tiene 500 contenidos originales locales en diferentes etapas de producción. De ellos, nada menos que 200 provienen de América Latina.
Supervisando la brutal ingeniería que supone sacar adelante esa cantidad de proyectos en tiempo y forma se encuentra un hombre clave en el negocio de medios de habla hispana: Fernando Barbosa.
Para llegar a su actual rol de SVP y General Manager, Media Networks de The Walt Disney Company Latin America, el carismático ejecutivo recorrió tres décadas de trayectoria en la industria: 5 años en Discovery Networks Latin America y ya 25 en Disney, donde comenzó en distribución y luego sumó la producción original.
Y esa apuesta pionera por la producción local, que se materializó por primera vez con cuatro versiones de ‘Desperate Housewives’ (Argentina, Colombia, Brasil y Estados Unidos hispano), resultó crucial en el viraje de la compañía hacia el negocio D2C y los lanzamientos de Disney+ y Star+.
Gracias al trabajo en ambiciosas series como ‘Hasta que te conocí’, ‘El César’ o ‘Monzón’, Barbosa y su equipo estaban preparados para dar el salto y durante 2022 estrenarán 80 producciones locales latinoamericanas.
Para conocer más sobre su particular mirada del negocio, dialogamos con uno de los líderes indiscutibles de Los 100 de Cveintiuno.
Empecemos por el principio: ¿qué tienes entre manos y cómo les está yendo?
Aunque no son los únicos negocios de The Walt Disney Company, nuestros dos servicios directo al consumidor, Disney+ y Star+, son hoy día la línea más estratégica e importante para la compañía.
Star+ está como servicio independiente solo en América Latina, y una de las ventajas competitivas es su robusta oferta de deportes, un atractivo muy grande porque no tiene competencia. Está DAZN, pero no se puede comparar con la oferta tanto en deportes –tenemos los derechos de las ligas más importantes de múltiples deportes- como de producto de entretenimiento general, tanto el que hace la compañía en Estados Unidos como todo lo que producimos localmente.
En resumen, nos está yendo súper bien. Hemos incrementado las suscripciones dramáticamente en la región. Una de mis áreas es la producción local, y es una de las piezas más importantes en la alimentación de estas plataformas.
¿Cuán importante es la producción original latinoamericana en una estrategia global centrada en el streaming?
Sabemos desde hace mucho tiempo que la producción local es un atractivo muy fuerte para la audiencia latinoamericana. No es nada nuevo, llevamos 20 años produciendo localmente tanto para nuestros canales Disney como para terceros de entretenimiento general. Fuimos pioneros en esto. Al menos en nuestra región, la única producción local que existía eran las telenovelas de los canales de TV abierta. Ahora esa producción para terceros la cesamos y nos retroalimentamos en todo. Es una columna vertebral de la estrategia directo al consumidor.
¿Y cómo es la estructura de producción que lideras para alimentar Disney+ y Star+?
Nosotros siempre tuvimos una ventaja competitiva por sobre otros estudios o plataformas competencia nuestra -competencia sana, ¿no?, porque todo es sano y hay juego para todos-, y es que comenzamos este giro a la producción hace mucho tiempo. Por ende, cuando nos asignan la responsabilidad de producir, fabricar y alimentar estas plataformas con contenido local, nosotros estábamos bien parados porque teníamos mucho tiempo desarrollando nuestra infraestructura de producción a través de la región, en México, en Argentina, en Brasil, en Colombia, incluso aquí en el mercado hispano de Estados Unidos. Entonces ya estábamos semi consolidados.
Digo semi porque el cambio que sí tuvimos, que fue un cambio grande, fue pasar de una estrategia estilo boutique, en la que producíamos entre Disney Branded y Entretenimiento General no más de 10 o 15 piezas anuales como mucho, a 80 anuales. Básicamente se multiplicó por 8 el volumen, un cambio radical.
Pero insisto en que estábamos muy bien armados. Yo tengo la fortuna de tener un gran, gran equipo detrás que trabaja en cuatro líneas de producción: Star Original Productions, que es Entretenimiento General, alimentando mayormente a Star+; Disney Original Productions, alimentando mayormente a Disney+, con todo lo que es Kids & Family y Branded, el mismo grupo que teníamos para alimentar lo que era Disney Channel lineal; Unscripted, que abarca realities, gameshows, docuseries, etc. que van a ambas plataformas; y Factual, National Geographic Original Productions, que también nutre tanto a Disney+ como a Star+.
Debajo de estas cuatro áreas cuento con gente muy experimentada que viene trabajando en producción desde hace muchísimo tiempo y hoy en día puedo decirte que en los próximos dos años y medio tenemos arriba de 200 producciones.
La industria de la producción está viviendo un momento muy especial. Muchas de estas producciones entran en una plataforma global donde no sabes si pueden ser un éxito en la India o en Corea, y viceversa. Por primera vez, todo el mundo está en el mismo nivel para probar éxito. Por eso surgen fenómenos como ‘El juego del calamar’.
¿De qué manera trabajan con las productoras locales?
Nosotros tenemos una infraestructura armada desde hace mucho tiempo. Trabajamos, por decir un número, con unas 15 productoras diferentes a lo largo de América Latina, con quienes tenemos una gran relación y que no surgieron de un día a otro. Para sacar una buena producción, tiene que fluir y haber armonía, si no tu producto es cualquier cosa. Yo en particular soy muy peculiar con este tema. Son años de relación, de conocerse, que la compañía se adapte a los dos and don’ts de The Walt Disney Company, porque es muy peculiar mi compañía. Y al tener una gran infraestructura local, ellos mismos son nuestros ojos. Ellos mismos nos captan talento e ideas, son extensión de nuestra propia compañía.
En la era de la diferenciación, ¿cómo afrontas la batalla por el talento y las ideas?
Es verdad que hoy en día este segmento es altamente fragmentado. Hay muchas plataformas, muchos servicios directo al consumidor, mucha producción, es un content market. Y al haber tanto, puede haber escasez de técnicos, de talento… Pero luego está el otro lado de la moneda que a mí me encanta, y es que cuando dicen: “Las ideas se van rápido, hay que estar arriba porque te las pillan”, mi respuesta es: “Hay ideas para todos, todo el mundo puede comer”. Y cuando dicen: “El talento te lo captan y te lo cierran por cinco años”, mi respuesta es: “Hay talento de sobra”. Gracias a ese lock the talent, surgen nuevos talentos. ¡Hay muchísimos talentos! Si para el protagónico del próximo proyecto están ocupados el chico a, b y c, no hay nada que me encante más porque surgen fenómenos, talentos jóvenes. Cuando me traen estos problemas, a mí me encantan.
Me pasó con la serie ‘Monzón’. Para el protagónico queríamos a otro, estaban todos ocupados, y dije: “¿Sabes qué? Vámonos a un cast nacional”. Y a este chico, Mauricio Paniagua, lo sacamos de Misiones, no lo conocía nadie. Entonces, respecto al talento y también a los técnicos, creo que no necesito un gran nombre si me da un oficio al 100% perfecto. Esa siempre ha sido mi filosofía.
Además de la producción para terceros, también cesaron la distribución para terceros. ¿Cómo ves el futuro de la distribución?
Yo tengo la fortuna de tener los dos backgrounds: el comercial de toda la vida y el de la producción, el creativo. Cerebro derecho y cerebro izquierdo. Doy gracias a Dios por esa dicha.
Obviamente, la estrategia principal de la compañía ahora es la distribución de estas plataformas directo al consumidor, captar suscripciones a estos servicios. Y aquí hay dos escuelas de pensamiento. Una es: quiero todo lo mío ahí, no debería dárselo a la competencia para engordarla. Y la otra es: no mates el negocio que viene generando un buen billete a través de los años, ventaneando con el pay-per-view, TVOD, Pay Premium, Pay Basic, TV abierta… Tal vez podríamos dar prioridad a nuestras plataformas por un largo tiempo, exprimir el jugo a todas las propiedades, y luego abrir la cancha con una estrategia no exclusiva.
¿Y tú en qué escuela estás?
Yo creo que las cosas hoy en día se están nivelando poco a poco. Nos estamos dando cuenta también de qué tanto funciona el contenido en nuestras plataformas. Si hay un contenido que no tiene un hit, no está trayendo suscripción ni tampoco está ayudando a retener, ¡sácalo y véndelo!
Como esto es relativamente nuevo -hemos lanzado Disney+ hace menos de dos años y Star+ hace menos de uno-, estamos viendo qué está aconteciendo. Pero yo no dudo de que en algún futuro se balancee mejor todo para poder captar y generar no los revenues que generábamos antes con la distribución de contenidos, pero sí un híbrido.
